Am ales să public această scrisoare, cu acordul autoarei (34 de ani), sub anonimitate, pentru a aduce mai multă conștientizare și vouă, celor care citiți. Numele au fost schimbate.
“Mimina,
Prea multe nu scoți tu de la mine în general. Nu obișnuiesc să mă deschid în fața ta prea ușor pentru că judeci mult și nu mă ajută cu nimic. Dar când paharul e plin-plin, îl mai golesc la tine.
Am cam dat de greu. Am ajuns în stadiul în care nu mă plac și nici nu mai simt că las ceva bun în urma mea. Am ajuns la casa mea și nu mă simt nici soție, nici mamă bună. Așa că încerc să mă repar. Încerc să găsesc ce anume m-a stricat.
Așadar căutările mele încep la tine.
Ai fost o mamă… nici nu știu. Ne-ai crescut cum ai știut și cum ai apucat. Nu pot spune că alea erau vremurile, nu pot spune că atât se putea, pentru că văd oameni împliniți în jurul meu și mă întreb mereu: “Oare ei cum au fost crescuți? Ce copilărie au avut?”.
Am avut o copilărie banală, rapidă, stearpă.
Nu am amintiri. Erați mereu ocupați, rar împreună, rar pe pace. Sora – prea mare și diferită pentru a mi-o face prietenă.
Am ajuns adult. Ai avut grijă să cresc mare și sănătoasă fizic.
Știu că eram pupăcioase. Noi două ne drăgăleam mult cât eram mică. Nu îmi amintesc momentul în care ne-am oprit. Nu știu de ce nu mai suport pupăturile.
Îți povesteam mereu tot. După fiecare zi de școală mă așteptai seara cu povești. Nu știu de ce acum ți le ofer atât de rar. Poate pentru că ești panicoasă, sau răutăcioasă, sau… mă deranjează când le gândești tu pentru mine.
Toată viața am crescut după fusta ta. Asta regret ENORM. Ai făcut mereu totul pentru mine. Mi-ai vrut binele, ai vrut să mă ajuți, dar văd că asta mi-a dăunat foarte mult. Nu știu să fac nimic, nu îmi asum responsabilități, las mereu pe alții să facă în locul meu. Sunt stângace în tot ce fac. Nu știu să gătesc, sunt lentă în activități, nu știu să socializez – ai răspuns mereu tu în locul meu.
De toate astea te-ai plâns și tu după ce am crescut, dar nu mi-ai dat voie vreodată să fac singură, nu m-ai învățat. De fapt, te-ai plâns în general de noi, ne-ai comparat mereu între noi sau cu străini, mereu altul era mai bun. Noi nu. Orice am fi făcut nu era bine sau nu era suficient.
Mă supără toate astea. Nu îmi pot face prieteni. Am mereu impresia că sunt judecată, am mereu impresia că deranjez, am mereu impresia că nu sunt dorită. Simt că nu am ce să ofer, nu am cu ce să ajut, nu îmi pot aduce contribuția. Sunt… de umplutură. Probabil ajut și eu cu ceva – se deosebesc cei buni de mine.
Diana (sora) nu e așa. Ea are un tupeu fantastic. Se aruncă în nesimțire din punctul meu de vedere. De ce s-a ajuns la așa extreme?
Dar nu pot spune că sunt supărată pe tine. Faptul e consumat. Atât ai putut. Acum am ajuns ca tine, doar că am luat doar ce e rău:
țip la Tudor (copilul cel mare) și chiar îl lovesc
țip la soț, l-aș lovi, îl ameninț la fiecare ceartă mai serioasă cu divorțul și chiar îl dau afară din casă
pentru fiecare ceartă dintre noi dau vina pe Tudor.
De câte ori oare ne-ai spus că din cauza noastră te cerți cu tata?! Ai dat de foarte multe ori vina pe noi. El venea beat, iar noi eram provocarea. Vă certați, uneori ajungeați la îmbrânceli. Stăteam închise în camera noastră și ciuleam urechile cu pulsul accelerat în gât. Dacă devenea violent uneori mă băgam între voi și îl împingeam, țipam la el. Diana plângea ca proasta. Prea plângăcioasă ai făcut-o! De fapt amândouă sunteți niște plângăcioase.
În fine… Am prea multe reproșuri de adus…
Am stat toată viața acasă
Am stat mereu într-o casă goală
V-ați certat prea des
Ai muncit prea mult
Te-ai jucat prea puțin
Am bagajul gol… de fapt e plin cu pietre
Curățenie, serviciu, mâncare… și gura lumii. Asta viață ai avut.
Acum… mă descurc cum pot. Mă fac eu mare! Sper să ajungă bine picii. Sper să reușesc să încetez să mai fiu tu și să îi ajut să crească bine.
Tu… mă bucur că ați început să umblați. Mă bucur că vorbești des cu familia ta chiar dacă vă mai și certați. Mă bucur că îți faci prieteni prin orice loc ajungi. Bravo! Felicitări!
În rest… Noi să fim sănătoși!”
Dacă vrei să publici și tu o scrisoare, trimite un email la gia@landofoz.ro
Narcisismul este corelat în mod negativ, conform unui studiu din 2008, cu reflectarea la dezvoltarea stilului de leadership și lucrul în echipă (McCauley, 2008). Narcisismul este adesea asociat cu a fi lider (Paulhus, 1998), dar și cu comportamentul dezadaptativ al acestuia (Hogan, Hogan, 2001).
Narcisiștii tind să fie atrași de poziții de conducere (Kets de Vries, 2004) și este probabil ca „aceleași caracteristici care facilitează apariția individului narcisist ca lider să poată face din această persoană un lider potențial distructiv” (Brunell et al., 2008).
Un semn distinctiv al dezvoltării liderului este primirea și răspunsul la feedback din diverse surse (Day et al., 2014). Cu toate acestea, narcisiștii tind să fie foarte sensibili la critici (Rhodewalt și Morf, 1998), narcisismul fiind asociat cu rezistența la feedback (Kernis și Sun, 1994). Chiar și într-un centru de evaluare în care mizele au fost reduse și feedback-ul nu a fost personal, narcisismul a prezis o reacție negativă la feedback (Blair și colab., 2017).
În general, narcisiștii tind să-i exploateze pe alții, reacționează cu furie atunci când favorurile nu sunt reciproce (Meier și Semmer, 2012), se simt amenințați de succesul altora și au tendința de a ține pentru ei cunoștințe care pot face alți oameni să aibă succes (Kearney, 2010). La locul de muncă, narcisismul este asociat cu comportamente de muncă contraproductive (Blair et al., 2017). Cercetările care examinează relația dintre narcisism și apartenența la grup indică faptul că membrii grupului ar putea vedea inițial membrii narcisiști ai echipei ca fiind agreabili și competenți, dar ulterior îi resping din cauza aroganței și a altor comportamente negative (Paulhus, 1998).
Un studiu din 2018 ce a aplicat Scala scurtă a inventarului personalității narcisice (NPI-13) evidențiază faptul că comportamentul narcisic corelează negativ cu implicarea în echipă. Această corelație negativă este semnificativă și negativă atât pentru auto-evaluări, cât și pentru evaluările directorului pe indicatorul implicare în echipă (Blair, 2018).
Dacă narcisiștii nu reflectează asupra propriei dezvoltări și nu iau în considerare feedback-ul, atunci este nefavorabil pentru ei, însă dacă aceștia nu se implică în echipă, acest lucru ar putea fi deosebit de problematic (Blair, 2018), mai ales dacă iau măsuri care afectează de fapt capacitatea colegilor de a crea o echipă stabilă și eficientă.
Narcisismul și empatia sunt considerate de mult timp interrelaționate. De la conceptualizările clinice timpurii ale tulburării de personalitate narcisistă (NPD), până la introducerea NPD în DSM – III, procesarea empatică afectată a fost considerată un semn distinctiv al narcisismului patologic și NPD (Watson și Morris, 1991). Cel mai adesea, „lipsa empatiei” este inclusă ca un discriminant al diagnosticului.
Mai multe studii indică însă faptul că mai mulți factori (respect de sine scăzut, simț al controlului intern, îmbunătățirea de sine, intoleranță la emoție, autocentrare) pot apărea și afecta capacitatea empatică și modelul funcțional al individului narcisist (Ronningstam, 2009).
Această acumulare de dovezi a stimulat descrierea disfuncției empatice pentru a o schimba de la incapacitatea de a recunoaște cum se simt ceilalți la dorința de a recunoaște sau identifica sentimentele și nevoile celorlalți. Mai exact, unii indivizi narcisici pot avea o capacitate empatică intactă, dar aleg să se descarce de durerea sau suferința altora, în timp ce alții pot avea o abilitate deficitară în recunoașterea sentimentelor celorlalți.
Pentru NPD, a fost sugerată următoarea conceptualizare a funcționării empatice: „Abilitate deteriorată de a recunoaște sau identifica sentimentele și nevoile altora; acordare exagerată la reacțiile celorlalți, dar numai dacă sunt percepute ca fiind relevante pentru sine; supra sau subestimarea efectelor proprii asupra altora.” (Skodol et al., 2013) Acest aspect este unul demn de a fi luat în considerare, având în vedere dinamica relațiilor personale din cadrul organizațional și administrarea sarcinilor în contextul problemelor personale care apar la colegi.
Persoanele cu scor ridicat de narcisism au o viziune exagerată asupra lor înșiși (Ronningstam și Weinberg, 2013). În relațiile lor, sunt egocentrici și egoisti, îi pot folosi pe ceilalți pentru propriile scopuri, au nevoie de admirație, depind de ceilalți pentru a-și stabili și menține stima de sine și au deficiențe în autoreglarea emoțională. Comportamentul narcisist împarte caracteristici, cum ar fi manipularea, calitatea și lipsa empatiei, cu machiavellianismul și psihopatia, dar narcisismul nu indică vicii.
Trebuie menționat că Triada Întunecată cuprinde o variantă subclinică a narcisismului, ceea ce înseamnă un narcisism adaptativ, caracterizat prin grandiozitate, îndreptățire, dominanță și superioritate (Paulhus, Williams, 2002). De asemenea, se caracterizează prin impulsivitate funcțională, cum ar fi implicarea socială rapidă și punerea rapidă a gândurilor în cuvinte (Jones, Paulhus, 2011). S-a descoperit că narcisismul este moderat legat de psihopatie și machiavellianism (Murris et al. 2017).
Se presupune că persoanele cu narcisism pot efectua atât acte negative, cât și pozitive la locul de muncă, datorită trăsăturilor lor, dar sunt mai interesați de propria persoană decât de ceilalți și că ei, în consecință, nu s-ar implica într-o intimidare intensă a colegilor la locul de muncă, așa cum ar face cei cu scoruri înalte în machiavellianism și psihopatie.
Young woman with a long blond hair in elegant black dress sitting at a dressing table and looking in a mirror.
O altă cercetare sugerează că victimele bullyingului la locul de muncă sunt în general persoane nevrotice și cu extraversie mică, mai puțin agreabile și mai puțin conștiincioase decât non-victimele. (Dåderman, Ragnestål-Impola, 2019). Aplicând Chestionarul pentru acte negative – agresori (NAQ-P), pentru a măsura utilizarea tacticii de intimidare (măsura de auto-raport a făptuitorilor) și Chestionarul pentru acte negative – revizuit (NAQ-R), pentru a măsura experiența de a fi expus la diverse comportamente și situații legate de intimidare (măsurarea obiectivă a victimei), s-a demonstrat că efectele comportamentului narcisic este unul negativ doar asupra persoanelor cu stimă de sine scăzută, nu și asupra celorlalți. De asemenea, supravegherea percepută ca abuzivă de către subordonații cu stimă de sine scăzută a fost legată de performanța scăzută a acestora și de simptome de burn-out.
Narcisismul, o trăsătură de personalitate caracterizată de păreri de sine grandioase și excesiv de pozitive, nu numai că crește în țările individualiste occidentale (Twenge și Foster, 2010), ci pare a fi apreciat și din punct de vedere social, așa cum o demonstrează apariția narcisiștilor în calitate de lideri (Grijalva et al., 2015).
Motivul pentru aceasta este că indivizii narcisici posedă multe caracteristici pe care oamenii le asociază cu un lider prototipic (încredere, extraversie, dominație) (Paunonen et al., 2006). Mai mult, farmecul, umorul, entuziasmul și viziunea carismatică adesea atrăgătoare a narcisiștilor generează prime impresii pozitive (Back et al., 2010), care pot facilita aprecierea cu succes în contexte de selecție și îi pot ajuta pe narcisiști să obțină poziții înalte.
Problema creșterii puterii narcisiștilor este însă că narcisiștii au de asemenea multe caracteristici interpersonale negative, cum ar fi lipsa empatiei, exploatarea, sentimentul îndreptățirii, antagonismul și egocentrismul (Sedikides, Campbell, 2017), care i-ar putea conduce la abuz de putere și la afectarea negativă a celora pe care îi conduc.
De exemplu, narcisiștii sunt cunoscuți că agresează și invalidează pe alții atunci când ego-ul lor este amenințat (Bushman și Baumeister, 1998) și chiar uneori agresează fără provocare. Mai mult, ei externalizează vina în timp ce acceptă creditul pentru succesul altora (Stucke, 2003), sunt extrem de critici față de ceilalți, se așteaptă la perfecțiune și arată un comportament lipsit de etică (Watts et al., 2013).
Cercetătorii au teoretizat că tendințele narcisiștilor de a acționa într-o manieră interesată de sine și dominantă i-ar putea predispune să se angajeze în comportamente abuzive sau distructive în calitate de lideri (Martinko et al., 2013).
Un alt studiu recent într-un cadru organizațional nu a găsit însă nicio relație directă între narcisismul liderilor și supravegherea abuzivă, definită ca afișarea susținută a comportamentelor verbale și non-verbale ostile (Tepper, 2000).
Dominanța socială și leadershipul (Maccoby, 2003) pot fi pentru unele persoane cu narcisism patologic o bază foarte importantă pentru stima de sine, o sursă motivațională care poate oferi atenție și sentimentul de competență și control.
În consecință, experimentarea pierderii controlului și a competenței poate evoca o autocritică internă intensă, cu însoțirea rușinii, anxietății, furiei sau fricii și poate avea ca rezultat acțiuni drastice pentru a redobândi statutul sau a evita contactul (Ronningstam, 2017). Schimbările de stimă de sine pot evoca emoții intense care uneori pot fi intolerabile și dificil de procesat pentru pacienții care se confruntă cu narcisism patologic.
Unii pacienți cu NPD se pot prezenta într-o manieră socială și prietenoasă, cu o plasticitate verbală excepțională și cu o capacitate de a integra tonul vocal intenționat adecvat și exprimarea emoțiilor care pot fi mai mult sau mai puțin deconectate de experiențele lor emoționale autentice interne (Ronningstam, 2017), ceea ce îi face și candidați cu puține șanse de reabilitare prin intermediul psihoterapiei.
Câteva studii axate pe funcționarea narcisistică indică în continuare că frica și evitarea fricii, în special a eșecului, sunt factori motivatori importanți, o „strategie de autoreglare determinată de motive specifice de realizare, și anume, frica de eșec” (Belanger, 2012). Aceste strategii implică realizarea, competitivitatea, îmbunătățirea performanței și perfecționismul. În mod similar, frica de eșec și rușinea care o însoțește poate motiva amânarea sau evitarea angajamentului și a performanței (Mann, 2004).
Pe de altă parte, managementul fricii poate implica, de asemenea, auto-îmbunătățirea asumării riscului și a impulsivității (Foster, Brennan, 2011). În general, studiile indică faptul că persoanele care se tem de eșec pot fi motivate sau chiar susceptibile să investească eforturi mai mari într-o sarcină după ce au fost expuse informațiilor despre eșec, sau să evite complet aceste eforturi.
Până în prezent, studiile arătată că persoanele cu narcisism ridicat, dar care nu îndeplinesc criteriile pentru NPD, prezintă un grad mai mare de alexitimie, adică dificultăți în evaluarea emoțiilor proprii și ale celorlalți (Fan et al., 2011), ceea ce poate duce la o slabă cunoaștere de sine și la relații precare cu ceilalți, aceste persoane fiind focalizate mult mai mult pe împlinirea obiectiveor decât pe construirea echipei.
În timp ce narcisismul dezadaptativ a fost asociat cu niveluri crescute de simptome ale burnout-ului, narcisismul adaptativ a fost asociat cu mai puține simptome (VON KÄNEL, 2017), ceea ce ne arată și beneficiile acestui tip de comportament.
Cercetările indică faptul că narcisismul a fost asociat negativ cu sentimentul vinovăției (Poless et al., 2018), ceea ce duce din nou la o lipsă a dezvoltării de sine, fiindcă dacă cineva nu simte vinovăție, nici nu va fi motivat să își îmbunătățească comportamentul. În plus, rezultatele confirmă o asociere negativă între și între narcisismul grandios și sentimentul rușinii. Această cercetare indică faptul că persoanele cu narcisism, atât vulnerabil, cât și grandios, au tendința de a lua decizii ne-etice (Poless et al., 2018).
Narcisiștii urmăresc adesea conducerea și sunt selectați pentru poziții de conducere de către alții. În același timp, acționează în propriul lor interes, punând în pericol nevoile și interesele altora. În timp ce argumentele teoretice leagă clar narcisismul și conducerea, întrebarea dacă narcisismul unui lider este bun sau rău pentru organizații și membrii acestora rămâne fără răspuns. Narcisismul pare să aibă două părți, una strălucitoare și una întunecată (Braun, 2017).
Conform altui studiu din 2017, narcisismul angajaților se corelează în mod negativ cu angajamentul față de obiectivele de dezvoltare care abordează deficiențele de competență, acceptarea feedback-ului negativ, eficacitatea antrenării din partea managerilor și se corelează pozitiv cu managementului de succes al stresului. De asemenea, narcisismul este asociat pozitiv cu nivelurile de aspirație ale angajaților și satisfacția lor față de obiective organizaționale grandioase (Williams, Williams, 2017).
166 scoruri ale unor studenților pe Rathus Assertiveness Schedule (RAS) au fost corelate pozitiv cu trăsături ale narcisismului sănătos și invers corelate cu stresul empatic, anxietatea și depresia (Watson et al., 1988). Dacă asertivitatea crescută este o trăsătură a narcisismului ca stil dominant, ea este corelată pozitiv cu nevrotismul scăzut, iar acesta este, din nou, un avantaj.
Conform trăsăturilor Big Five, narcisismul grandios se corelează în principal pozitiv cu Asertivitatea (de la Extraversie), și Intelectul (Deschidere/Intelect), și negativ cu Politețea (Agreabilitate), Hărnicia (Conștiinciozitate) și Retragerea (Nevrotism) (Zajenkowski, Szymaniak, 2019).
S-a constatat că indivizii cu un narcisism grandios tind să fie mai asertivi și mai dominanți în relațiile interpersonale. Folosesc tactici afirmative de auto-prezentare și agresivitate pentru a rezolva problemele. Mai mult, subscala Assertivitate de la NEO-PI-R a avut cea mai puternică corelație (r = 0,63) a narcisismului grandios dintre fațetele Extraversiei. În plus, narcisismul grandios este asociat cu niveluri ridicate de bunăstare și afectivitate pozitivă (Zajenkowski, Szymaniak, 2019).
Alternativa compensatoare proeminentă pentru liderul narcisist s-a dovedit implicarea altor persoane în roluri cheie de conducere, care a furnizat, astfel, o voce adaptivă a rațiunii, reflecției, și un punct de vedere empatic (Rapier, 2005).
O anumită cantitate de narcisism este normală pentru toți liderii; demarcația se trasează atunci când trăsăturile specifice se manifestă în detrimentul companiei. Liderii narcisici pot funcționa cu succes și par a fi indispensabili în perioadele de tranziție și creștere.
Când sunt strategi strălucitori și își asumă riscuri, aceștia dinamizează echipele și își conduc organizațiile spre succes. Dar pot fi, de asemenea, și inepți emoțional și extrem de paranoici, înclinați spre furie și grandiozitate. Excesele pot duce la distrugerea companiei. Provocarea pentru o corporație constă în depistarea acestor calități și monitorizarea lor pentru a se asigura că nu pun în pericol compania (Rapier, 2005).
Narcisiștii se comportă de obicei bine la interviurile de muncă; primesc ratinguri mai bune de angajare de la intervievatori decât alte persoane (Grijalva, Harms, 2014). Chiar și managerii de resurse umane cu experiență evaluează narcisiștii favorabil (Brunell și colab., 2008). Acest fenomen are loc poate pentru că interviurile sunt una dintre puținele situații sociale în care comportamentele narcisiste, cum ar fi lauda de sine, creează de fapt o impresie pozitivă; cu toate acestea, impresiile favorabile ale narcisiștilor sunt adesea de scurtă durată. (Paulhus, 1998).
Narcisiștii tind să fie favorizați pe termen scurt, evaluatorii care le sunt apropiați (cum ar fi colegii) îi evaluează mai prost pe cei pe care îi cunosc de mai mult timp, decât pe cei pe care îi cunosc de puțin timp (Judge et al., 2006). Alte comportamente legate de narcisism, și anume căutarea statutului, includ fabricarea flagrantă de neadevăruri și exagerarea în timpul procesului de interviu (Highhouse și colab., 2016).
La prima întâlnire cu narcisiștii, oamenii îi consideră adesea ca fiind mai agreabili, competenți, deschiși, distractivi și bine integrați, decât după mai mult timp. Narcisiștii tind să fie mai frumoși și mai îngrijiți, să prezinte expresii faciale mai prietenoase și mișcări ale corpului mai sigure de sine la prima vedere.
Un studiu din 2002 arată că narcisismul corelează pozitiv cu comportamentele contraproductive la locul de muncă, cum ar fi agresiunea interpersonală, sabotarea activității altora, găsirea de scuze pentru a pierde timpul și resursele altor oameni și răspândirea zvonurilor (Penney, Spector, 2002). Aceste acte agresive pot ridica stresul altor angajați (Colligan, Higgins, 2006) ceea ce la rândul său crește absentismul și cifra de afaceri a personalului.
Astfel, trăsăturile narcisice pot duce atât la rezultate favorabile, cât și la unele nefavorabile, atât la nivel individual, cât și organizațional. La nivel individual narcisismul, în special cel grandios, a fost corelat cu asertivitate crescută, emoții pozitive înalte, cu anxietate, depresie și simptome de burn-out scăzute, cu motivația de a ocupa funcții de conducere, o bună prezentare la interviu și pe termen scurt la locul de muncă, dar cu probleme de performanță pe termen lung.
Trăsăturile narcisice sunt utile în contexte de tranziție și creștere accelerată, dar dezadaptative în cele de menținere și creștere constantă. Cele mai pregnante probleme la nivel organizațional sunt legate de adeziunea față de echipă și acceptarea feedbackului negativ, fără de care nu este posibilă dezvoltarea abilităților și a cunoștințelor. Liderii narcisici se prezintă a fi strălucitori, dar fără substanță, similari liderilor politici populiști.
Din punctul meu de vedere este necesară o testare a managerilor din toate domeniile pentru tulburarea narcisică de personalitate, atât la angajare, cât și pentru cei care ocupă deja aceste poziții, pentru a determina nivelul de narcisism pe care îl manifestă și pentru a lua, astfel, măsuri în cazul celor cu narcisism patologic, cei care obțin scoruri peste pragul clinic de semnificație pe această tulburare, ca sănătatea colegilor și a organizației să nu fie afectată pe termen lung.
În urma testărilor aș recomanda și un demers psihoterapeutic în cazul celor afectați, similar cu obligativitatea analizelor medicale și tratamentului în cazul piloților de avion. De asemenea, aș introduce în atribuțiile departamentului de resurse umane testarea tuturor angajaților la nivelul trăsăturilor de personalitate și susținerea unor traininguri specializate de psihoeducație pentru angajați cu privire la acestea pentru a se cunoaște între ei mai bine și a-și aloca astfel sarcinile cu mai mult succes.
La nivelul cercetării, cred că este important ca studiile să continue în acest domeniu, fiindcă liderii au o influență foarte mare asupra celor pe care îi conduc, ajungându-se până la chestiuni de viață și de moarte, dacă ne uităm la ceea ce se întâmplă în acest moment în lume, la cum gestionează unii lideri de țară stoparea epidemiei cu COVID-19: de exemplu liderul SUA, Donald Trump sau a Braziliei, Jair Bolsonaro, ce sunt susceptibili de a avea amprente narcisice, care nu au luat măsuri de izolare socială la fel de stricte ca în alte țări și nu au dus campanii de informare destul de eficiente și se confruntă acum cu un procentaj de îmbolnăviri și decese mult mai ridicat decât în alte țări.
De asemenea, este important ca studiile să fie și popularizate, fiindcă deja avem destul de multe, însă rezultatele lor nu se reflectă încă în sistemul educațional școlar sau organizațional.
Bibliografie
Back, M.D., Schmukle, S.C. & Egloff, B. (2010). Why are narcissists so charming at first sight? Decoding the narcissism-popularity link at zero acquaintance. Journal of Personality and Social Psychology, 98, 132-145
Belanger JJ., Lafreniere M-AK., Vallerand RJ., Kruglanski AW. (2012) Driven by fear: the effect of success and failure information on passionate individuals’ performance. J Personal Soc Psychol. 13:1–16.
Blair C. A., Helland K., Walton W. (2017). Leaders behaving badly: the relationship between narcissism and unethical leadership behavior. Leadersh. Organ. Dev. J. 38 333–346. doi:10.1108/LODJ-09-2015-0209
Blair, A.B, Palmieri, R.E., Paz-Aparicio, C. (2018). Do Big 5 Personality Characteristics and Narcissism Predict Engagement in Leader Development? Front Psychol., 9. 1817. doi: 10.3389/fpsyg.2018.01817
Braun, S. (2017) Leader Narcissism and Outcomes in Organizations: A Review at Multiple Levels of Analysis and Implications for Future Research. Front Psychol., 8. 773. doi: 10.3389/fpsyg.2017.00773
Brunell A. B., Gentry W. A., Campbell W. K., Hoffman B. J., Kuhnert K. W., DeMarree K. G. (2008). Leader emergence: the case of the narcissistic leader. Pers. Soc. Psychol. Bull. 34 1663–1676. 10.1177/0146167208324101
Brunell et al., A.B. Brunell, W.A. Gentry, W.K. Campbell, B.J. Hoffman, K.W. Kuhnert, K.G. Demarree. (2008) Leader emergence: The case of the narcissistic leader. Personality and Social Psychology Bulletin, 34 , pp. 1663–1676.
Bushman B. J., Baumeister R. F. (1998). Threatened egotism, narcissism, self-esteem, and direct and displaced aggression: does self-love or self-hate lead to violence? J. Pers. Soc. Psychol. 75 219–229. doi:10.1037/e552692012-026
Colligan, T. W., Higgins, E. M. (2006). Workplace Stress. Journal of Workplace Behavioral Health, 21(2), 89-97. doi:10.1300/j490v21n02_07
Dåderman, A.M., Ragnestål-Impola, C. (2019). Workplace bullies, not their victims, score high on the Dark Triad and Extraversion, and low on Agreeableness and Honesty-Humility. Heliyon. doi: 10.1016/j.heliyon.2019.e02609
Day D. V., Fleenor J. W., Atwater L. E., Sturm R. E., McKee R. A. (2014). Advances in leader and leadership development: a review of 25 years of research and theory. Leadersh. Q. 25 63–82. doi:10.1016/j.leaqua.2013.11.004
Fan Y., Wonneberger C. Enzi B, de Greek M, et al. (2011) The narcissistic self and its psychological and neural correlates:an exploratory fMRI study. Psychol Med. 41:1641–1650
Foster JD., Brennan JC. (2011) Narcissism, the agency model, and approachavoidance motivation. In: Campbell WK, Miller JD, eds. The Handbook of Narcissism and Narcissistic Personality Disorder: Theoretical Approaches, Empirical Findings, and Treatments. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Inc; :89–100
Grijalva E., Harms P. D., Newman D. A., Gaddis B. H., Fraley R. C. (2015). Narcissism and leadership: a meta-analytic review of linear and nonlinear relationships. Pers. Psychol. 68 1–47. doi:10.1111/peps.12072
Grijalva, E., & Harms, P. D. (2014). Narcissism: An integrative synthesis and dominance complementarity model. The Academy of Management Perspectives, 28(2), 108-127
Highhouse, Scott; Brooks, Margaret E.; Wang, Yi (2016). “Status Seeking and Manipulative Self-presentation”. International Journal of Selection and Assessment. 24 (4): 352–361. doi:10.1111/ijsa.12153
Hogan R., Hogan J. (2001). Assessing leadership: a view from the dark side. Int. J. Select. Assess. 9 40–51. doi:10.1111/1468-2389.00162
Jones D.N., Paulhus D.L. (2011) The role of impulsivity in the Dark Triad of personality. Personal. Individ. Differ. 51:679–682
Judge, T A.; LePine, J A.; Rich, B L. (2006). Loving yourself abundantly: Relationship of the narcissistic personality to self- and other perceptions of workplace deviance, leadership, and task and contextual performance. Journal of Applied Psychology. 91 (4): 762–776. doi:10.1037/0021-9010.91.4.762
Kearney K. S. (2010). Grappling with the gods: reflections for coaches of the narcissistic leader. Int. J. Evid. Based Coach. Mentor. 8 1–13
Kernis M. H., Sun C. (1994). Narcissism and reactions to interpersonal feedback. J. Res. Pers. 28 4–13. doi:10.1006/jrpe.1994.1002
Kets de Vries M. F. R. (2004). Putting leaders on the couch: a conversation with Manfred F. F. Kets de Vries. Interview by Diane L. Coutu. Harv. Bus. Rev. 83 64–71.
Maccoby M. (2003) The productive narcissist. The promise and peril of visionary leadership. New York: Broadway Books.
Mann MP. (2004) The adverse influence of narcissistic injury and perfectionism on college students“ institutional attachment. Personal indiv Diff. 36:1797–1806
Martinko M. J., Harvey P., Brees J. R., Mackey J. (2013). A review of abusive supervision research. J. Organ. Behav. 34 S120–S137. doi:10.1002/job.1888
McCauley, C. (2008). Leader Development: A Review of Research. JOUR
Meier L. L., Semmer N. K. (2012). Lack of reciprocity and strain: narcissism as a moderator of the association between feeling under-benefited and irritation. Work Stress 26 56–67. doi:10.1080/02678373.2012.657038
Murris P., Merckelbach H., Otgaar H., Meijer E. (2017) The malevolent side of human nature: a meta-analysis and critical review of the literature on the dark triad (narcissism, machiavellianism, and psychopathy) Perspect. Psychol. Sci.12:183–204
Paulhus D. L. (1998). Interpersonal and intrapsychic adaptiveness of trait self-enhancement: a mixed blessing. J. Pers. Soc. Psychol. 74 1197–1208. doi:10.1037/0022-3514.74.5.1197
Paulhus D. L. (1998). Interpersonal and intrapsychic adaptiveness of trait self-enhancement: a mixed blessing. J. Pers. Soc. Psychol. 74 1197–1208. doi:10.1037/0022-3514.74.5.1197
Paulhus D.L., Williams K.M. (2002) The dark triad of personality: narcissism, machiavellianism, and psychopathy. J. Res. Personal.36:556–563
Paulhus, D. L. (1998). Interpersonal and intrapsychic adaptiveness of trait self-enhancement: A mixed blessing. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1197-1208
Paunonen S. V., Lönnqvist J. E., Verkasalo M., Leikas S., Nissinen V. (2006). Narcissism and emergent leadership in military cadets. Leadersh. Q. 17 475–486. doi:10.1016/j.leaqua.2006.06.003
Penney, L. M., & Spector, P. E. (2002). Narcissism and Counterproductive WorkBehavior: Do Bigger Egos Mean Bigger Problems? OnlineLibrary Willey. doi: 10.1111/1468-2389.00199
Poless, PG, Torstveit, L, Lugo, RG, Andreassen, M, Sütterlind, S. (2018). Guilt and Proneness to Shame: Unethical Behaviour in Vulnerable and Grandiose Narcissism. Eur J Psychol. 28–43. doi: 10.5964/ejop.v14i1.1355
Rapier, ML. (2005). An Interview Study Of Narcissistic Executives: Piercing The Corporate Veil Of Narcissism In The Workplace. ProQuest Information and Learning Company
Ronningstam E., Weinberg I. (2013) Narcissistic personality disorder: progress in recognition and treatment. J. Lifelong Learn. Psychiatr. XI:167–177
Ronningstam, E., (2017) Intersect between self-esteem and emotion regulation in narcissistic personality disorder – implications for alliance building and treatment. Borderline Personal Disord Emot Dysregul. doi: 10.1186/s40479-017-0054-8
Sedikides C., Campbell W. K. (2017). Narcissistic force meets systemic resistance: the energy clash model. Perspect. Psychol. Sci. 12 400–421. 10.1177/1745691617692105
Skodol A, Bender D, Morey LC. (2014) Narcissistic personality disorder in DSM-5. Personality Disorders: Theory, Research, Treatment. doi.org/10.1037/per0000023
Stucke T. S. (2003). Who’s to blame? Narcissism and self-serving attributions following feedback. Eur. J. Pers. 17 465–478. doi:10.1002/per.497
Tepper B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Acad. Manag. J. 43 178–190. doi:10.2307/1556375
Twenge J. M., Foster J. D. (2010). Birth cohort increases in narcissistic personality traits among American college students, 1982-2009. Soc. Psychol. Pers. Sci. 1 99–106. doi:10.1177/1948550609355719
Von Känel, R., Herr, R.m., Van Vianen, A. E. M., Schmidt, B. (2017) Association of adaptive and maladaptive narcissism with personal burnout: findings from a cross-sectional study. Ind Health. May 55(3): 233–242. doi: 10.2486/indhealth.2016-0136
Watson PJ, Hickman SE, Morris RJ, Milliron JT, Whiting L. (1995) Narcissism, self-esteem, and parental nurturance. Journal of Psychology.129:61–73
Watts A. L., Lilienfeld S. O., Smith S. F., Miller J. D., Campbell W. K., Waldman I. D., et al. (2013). The double-edged sword of grandiose narcissism: implications for successful and unsuccessful leadership among U.S. Presidents. Psychol. Sci. 24 2379–2389. doi:10.1177/0956797613491970
Williams, S, Williams, JR. (2017) Employee Narcissism’s Implications for Performance Management: A Review and Research Directions, Organization Management Journal. doi:10.1080/15416518.2017.1383880
Zajenkowski, M., Szymaniak, K. (2019) Narcissism between facets and domains. The relationships between two types of narcissism and aspects of the Big Five. Curr Psychol. doi.org/10.1007/s12144-019-0147-1
Zajenkowski, M., Szymaniak, K. (2019) Narcissism between facets and domains. The relationships between two types of narcissism and aspects of the Big Five. Curr Psychol. doi.org/10.1007/s12144-019-0147-1
